Warum narzisstische Führungskräfte Homeoffice ablehnen
Eine US-Studie deutet darauf hin, dass Macht- und Statusstreben die Haltung zu Homeoffice beeinflussen können. Was die Ergebnisse zeigen – und wie HR faire Hybrid-Work-Regeln gestaltet.
Wenn Unternehmen Homeoffice einschränken, geht es in der öffentlichen Diskussion meist um Zusammenarbeit, Kultur und Leistung. Doch neben betrieblichen Anforderungen können auch persönliche Motive eine Rolle spielen. Eine Forschungsarbeit der Wharton School an der University of Pennsylvania untersucht, wie narzisstische Persönlichkeitszüge mit der Haltung von Führungskräften zu Remote Work zusammenhängen.
Haufe berichtet am 7. Oktober 2026 über die Studie von Marissa Shandell, Courtney Elliott und Adam Grant. Der zentrale Befund: Stärker ausgeprägte narzisstische Züge gehen mit einer größeren Ablehnung von Remote Work einher. Macht- und Statusstreben können diesen Zusammenhang teilweise erklären. Für HR ist das ein Anlass, Entscheidungen über Arbeitsorte nachvollziehbar zu gestalten – kein Anlass für Ferndiagnosen.
Wenn Präsenz auch Macht und Status sichert
Die Forschenden unterscheiden zwei Motive: Machtstreben beschreibt den Wunsch nach Kontrolle und Autorität über andere. Statusstreben meint das Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt und Bewunderung.
Persönliche Begegnungen können Führungskräften unmittelbar Rückmeldung, Aufmerksamkeit und Möglichkeiten zur Einflussnahme bieten. Bei räumlich verteilter Zusammenarbeit verändert sich diese Dynamik. Die Studie legt nahe, dass Führungskräfte mit stärker ausgeprägten narzisstischen Zügen diese Veränderung eher ablehnen können. Das ist eine mögliche Erklärung für Widerstand gegen flexible Arbeitsorte – nicht die Erklärung für jede Präsenzentscheidung.
Drei Untersuchungen: Was wurde tatsächlich gemessen?
1. Öffentliche Äußerungen von 259 CEOs
Die erste Untersuchung analysierte 259 CEOs US-amerikanischer Fortune-500-Unternehmen während der Pandemie. Narzissmus wurde indirekt erfasst: über die Prominenz von Fotos im Geschäftsbericht, die Größe der Unterschrift und das Gehalt im Verhältnis zur zweithöchstbezahlten Führungskraft. Unabhängige Personen bewerteten öffentliche Aussagen zu Remote und Hybrid Work.
Höhere Werte bei diesen Indikatoren gingen mit stärkerem Widerstand gegen Remote Work einher, auch unter Berücksichtigung etwa von Alter, Geschlecht, Unternehmensgröße und Branche. Die Grenzen sind wichtig: Es handelt sich um indirekte Messungen, öffentliche Äußerungen und einen besonderen historischen Kontext – nicht um klinische Diagnosen oder eine direkte Messung tatsächlicher Homeoffice-Regeln.
2. Befragung von 359 Führungskräften
Eine zweite Untersuchung bezog 359 Führungskräfte verschiedener Hierarchieebenen und Branchen in den USA ein. Die Forschenden erfassten narzisstische Merkmale mit der entsprechenden Subskala der Short Dark Triad Scale und fragten nach Macht- und Statusstreben sowie Einstellungen zu Remote Work.
Auch hier zeigte sich ein Zusammenhang zwischen stärkerem Narzissmus und größerer Ablehnung von Remote Work. Macht- und Statusmotive standen ebenfalls mit dieser Ablehnung in Verbindung. Eine Befragung zeigt Zusammenhänge, beweist aber für sich genommen keine Ursache.
3. Experiment mit 546 Führungskräften
Im Experiment las ein Teil von 546 Führungskräften einen kurzen Text über mögliche Vorteile narzisstischer Führung; die Kontrollgruppe erhielt diesen Text nicht. Anschließend zeigte die erste Gruppe stärkeres Machtstreben und eine stärkere Ablehnung von Remote Work. Die Effekte waren klein. Beim Statusstreben gab es keinen signifikanten Unterschied.
Das liefert zusätzliche Hinweise auf einen möglichen Wirkmechanismus. Eine kurzfristig angeregte Denkweise ist jedoch nicht dasselbe wie ein dauerhaftes Persönlichkeitsmerkmal. Aus dem Experiment lässt sich keine pauschale Aussage über einzelne Führungskräfte ableiten.
Nicht jedes Homeoffice-Verbot ist ein Zeichen von Narzissmus
Die Studie untersucht grandiosen Narzissmus als Persönlichkeitsmerkmal, nicht eine narzisstische Persönlichkeitsstörung. Menschen aufgrund einer Präsenzforderung als „Narzissten“ zu bezeichnen, wäre eine unzulässige Verkürzung.
Zudem können Arbeitsaufgaben, Kundenkontakt, Sicherheit, Einarbeitung oder notwendige Zusammenarbeit gute Gründe für Arbeit vor Ort sein. Entscheidend ist, ob eine Vorgabe zur Tätigkeit passt und begründet wird. Die Ergebnisse aus US-Stichproben sind auch kein automatischer Nachweis für jede deutsche Organisation.
Was HR daraus für gesunde Hybridarbeit ableiten kann
Die folgenden Schritte sind unsere praktische Einordnung – keine im Experiment nachgewiesenen Maßnahmen:
- Arbeitsort-Regeln gemeinsam entwickeln: HR, Führung und Teams sollten betriebliche Anforderungen und Perspektiven zusammenbringen, statt die Entscheidung allein vom persönlichen Stil einzelner Vorgesetzter abhängig zu machen.
- Den Zweck von Präsenz benennen: Für welche Aufgaben braucht es gemeinsame Zeit vor Ort? Onboarding, Workshops und konzentrierte Einzelarbeit können unterschiedliche Anforderungen haben.
- Ergebnisse statt Sichtbarkeit besprechen: Verständliche Ziele und regelmäßige Rückmeldungen machen Leistung nachvollziehbarer als bloße Anwesenheit.
- Regeln überprüfen: Rückmeldungen zu Zusammenarbeit, Belastung und Arbeitsqualität sollten in die Weiterentwicklung der Vereinbarungen einfließen.
- Gesunde Bedingungen an beiden Orten schaffen: Flexible Arbeit braucht auch geeignete Ausstattung und eine passende Organisation – nicht nur die Erlaubnis, zuhause zu arbeiten.
Ein konkreter Ausgangspunkt ist unser kostenloser Hybrid-Work-Policy-Generator. Er hilft beim Entwurf einer gemeinsamen Regelung. Die praktische Umsetzung von Ausstattung und Arbeitsbedingungen gehört anschließend genauso auf die Agenda wie die Frage nach Präsenztagen.
Fazit: Nicht Menschen etikettieren, sondern Entscheidungen verbessern
Die Wharton-Forschung erweitert den Blick auf Homeoffice-Debatten: Neben betrieblichen Gründen können auch Macht- und Statusmotive mitentscheiden. Daraus folgt kein Generalverdacht gegen Führungskräfte. Wohl aber ein gutes Argument für transparente, gemeinsam entwickelte und überprüfbare Regeln für hybride Arbeit.
Quellen und weiterführende Lektüre
- Haufe, 7. Oktober 2026: Narzissmus: Warum manche Führungskräfte Remote Work ablehnen. Grundlage für diesen eigenständigen Beitrag und die Darstellung der drei Untersuchungen.
- Shandell, M. S., Elliott, C. E. und Grant, A. M. (2026): Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Band 195. Bibliografischer Eintrag und Abstract der Originalarbeit.
